¿Cómo hacer un presupuesto para las empresas?

La evolución histórica de los presupuestos data sus orígenes en diversas épocas. Las antiguas civilizaciones hacían presupuestos de sus cosechas, utilizaban presupuestos estimados para saber cuántas parcelas de tierras trabajar con base al tamaño de las ciudades. Posteriormente en el siglo XVIII, en Inglaterra. Al término de la Primera Guerra Mundial, con la reconstrucción de los países y las ciudades, surgieron nuevos sistemas en función a los controles de gastos y la planeación privada. Estados Unidos de Norteamérica, después de la Segunda Guerra Mundial, desarrollo presupuestos según los programas y actividades de reconstrucción que ayudo a los países dañados, logrando crear los primeros departamentos de presupuestos.

Los presupuestos son herramientas de gran importancia para la proyección de datos cuantitativos o cualitativos, que faciliten el desarrollo de actividades, tareas o proyectos en un determinado periodo.

Regresando con los egipcios, en la construcción de sus pirámides, podemos apreciar la enorme planeación para la determinación de los recursos al responder preguntas básicas como cuantas piedras y hombres se necesitaban para su construcción, y según sus cálculos, estipulaban sus proyecciones. Los grandes conquistadores romanos, en la expansión de su imperio manejaban un sistema similar con los recursos materiales que servían para el aumento de sus ejércitos de soldados, determinaban la peligrosidad de sus contrincantes y preparaban ejércitos para su combate. Con la aparición del dinero, se permitió aumentar el comercio, las empresas y comerciantes desarrollaron formas de registro contable para determinar los egresos y las utilidades de cada negocio.

Al redor de los años 1921 y 1925, con el auge de algunas empresas privadas, se establecieron sistemas de control administrativos en gastos y surge la planeación empresarial, teniendo como final la obtención de márgenes de rendimiento apropiados a las utilidades. En los años 30’s, en México, grandes empresas como General Motors Co. Y Ford Motors Co., adoptaron las técnicas presupuestales que permitieron maximizando las utilidades y pudieron optimizar sus costos. (Núñez Álvaro, 2015).

Actualmente, con el auge de la globalización, nuevos paradójicas de tecnología y cultura inciden directa o indirectamente en las organizaciones, para la satisfacción de las necesidades de los clientes, empleados, accionistas, proveedores o de las entidades de gobierno. Las empresas crean presupuestos con la finalidad de planear las actividades, controlar y medir los egresos e ingresos económicos para coordinar operaciones a desarrollar y lograr los resultados.

Al iniciar una empresa, seguramente el primer problema que muchos emprendedores se plantean es la obtención de los recursos para el financiamiento de las actividades que se van a desarrollar, recursos materiales, económicos y humanos. Existen muchos mecanismos para poder recaudar dinero, uno de ellos es la generación de fondos de ahorro para poder disponer del efectivo guardado en un determinado periodo, para poder tomarlo y gastarlo en el futuro, según lo necesitemos o hayamos planeado. Otro de los métodos es la obtención de préstamos y créditos bancarios, los cuales, facilitan la obtención de dinero a cambio del pago de intereses por la disposición del efectivo. Cualquier forma que seleccionemos para obtener el dinero, deberemos de tener una idea mínima del capital necesario para operar, es decir, saber cuánto dinero y para qué y en qué se va a utilizar. La elaboración de presupuestos es esencial para la planeación y el desarrollo de proyectos.

Un presupuesto es un plan de operaciones y de recursos de una empresa en el desarrollo de un proyecto, el cual, busca la formulación para que en un periodo determinado de tiempo se cumplan los objetivos propuestos, que son expresados en términos monetarios. Es decir, los presupuestos son todos aquellos planes que se tienen a realizar y cuanto costara económicamente realizarlos. Los presupuestos pueden ser aplicados a personas o instituciones particulares o públicas, de forma personal o empresarial.

Ejemplificando la información anterior, para una persona, es la planeación de un viaje. El presupuesto empieza cuando empezamos a analizar las acciones que se llevaran y cuanto nos va a costar. Por ejemplo, debemos de calcular cuánto nos va a costar el traslado, desde salir de la casa para llegar al aeropuerto o a la terminal de autobuses, y una vez llegando a nuestro destino, cuanto gastaremos si vamos del aeropuerto o la terminal hasta nuestro lugar de hospedaje. Después de eso tenemos que ver la planeación de nuestros alimentos, cuantas comidas al día realizaremos, que clase de comidas vamos a ingerir, en qué lugares lo haremos, además, saber si utilizaremos gasolina para el traslado, las noches que pagaremos por el hospedaje, el costo de las entradas a ciertos lugares, etc.

El presupuesto podemos determinar que es una serie de acciones en concretas a realizar, cada acción tiene una cantidad monetaria asignada para la realización. A veces, dentro de la planeación, podemos ver que hay actividades las cuales no podemos costear, por lo que el presupuesto comprende todas las acciones que podemos o no costear, que al final, las sumatorias de las actividades positivas, es lo que determinara el monto de la inversión. Al determinar el monto de la inversión, podrás tomar una iniciativa para determinar qué tipo de financiamiento utilizaras y el tiempo necesario o las condiciones específicas de cada presupuesto.

Un ejemplo en las empresas es cuando planean las cantidades de artículos que se desean vender, los recursos materiales que necesitaras para realizar tus ventas y la cantidad de dinero que tienes que tener para poder disponer y gastar. Teniendo los costos detectados, podremos asignar nuestro margen de ganancias, en un determinado periodo o término del proyecto. Lo que permite conocer la estimación monetaria de las retribuciones y tomar decisiones sobre una opción o sobre otra, dependiendo del fin del proyecto. Hay proyectos que pueden contemplar la compra de activos, la liquidación de pasivos, entre otros presupuestos.

 

Objetivos del presupuesto.

La situación de los mercados, con una estructura que va cambiando mucho más rápido de como lo hacía en tiempos pasados y la acelerada evolución de las nuevas tecnologías, obligan a la empresa a adoptar una posición frente a su futuro en la que la experiencia, sin perder todo su valor, no es suficiente para atender los retos que tiene delante y se le presentan cada día.

Es en este entorno en el que el papel de la planificación estratégica como método eficaz para fijar los objetivos y posibilidades futuras de la empresa, toma una especial relevancia.

La planificación estratégica determina:

• Dónde se encuentra actualmente la empresa.
• Dónde debería estar situada en un próximo futuro.
• El camino que se deberá utilizar para llegar a alcanzarlo, con la asignación clara y bien definida de los programas de desarrollo y de seguimiento a utilizar para alcanzar los objetivos propuestos.
• La formulación de las estrategias de inversión y de sus correspondientes fuentes de financiación, de modo que se obtenga la mejor combinación posible de alternativas de que disponga la empresa en función de los objetivos.
• Lograr, por tanto, la suficiente vinculación entre la planificación a largo y a corto plazo para favorecer que la empresa y que cada una de sus unidades se oriente a lograr los objetivos conjuntos.
• Concreción del plan estratégico a más de un año en un presupuesto mensualizado.

Por tanto, llamaremos “presupuesto” al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica, ya sea personal, familiar, de un negocio, una empresa, una oficina o un gobierno, durante un período de tiempo, por lo general en forma anual. Será la concreción numérica de la planificación estratégica.

Es el plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en un determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. Obviamente, este concepto se aplica a cada uno de los centros de responsabilidad que haya en la organización.

El presupuesto es, por tanto, el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulen a lo largo de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las distintas instituciones establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos.

Para alcanzar estos fines puede ser necesario que se deba incurrir en déficit, o lo que es lo mismo, que los gastos superen a los ingresos, o que, por el contrario, sea posible generar beneficio, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit, en cuyo caso los ingresos superarán a los gastos.

Importancia de los presupuestos.

Si ya se ha visto, el presupuesto es el cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una empresa, y debe estar de acuerdo con la planificación estratégica de esta y los objetivos fijados en la misma, obviamente la función que este debe tener se podría concretar en los siguientes puntos:

• La principal función de los presupuestos es la de ser el control financiero de la organización.
• Por tanto, su consecuencia primera es la de ser el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
• Y consecuentemente, el control presupuestario deberá desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

Las distintas consecuencias que dimanan de estas funciones podrían enumerarse como sigue, y su importancia en la mayoría de las organizaciones, ya sean pequeñas, medianas o grandes empresas, privadas o gubernamentales, se establecería en los siguientes puntos:

• El presupuesto es importante porque ayuda a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y para dirigirlas hacia lo que verdaderamente se busca.
• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
• Las partidas del presupuesto sirven de guía durante la ejecución de programas de personal en un determinado período, y sirven como norma de comparación una vez se hayan completado los planes y programas.
• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planificar de modo que pueda asignarse a los diversos componentes y alternativas la importancia necesaria.
• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
• Las lagunas, duplicados o superposiciones pueden ser detectadas y tratadas en el momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

Por tanto, se puede concluir que el presupuesto es una herramienta para la planificación de las actividades, de una acción o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y que determina de manera anticipada las líneas de acción que se seguirán en el transcurso de un período determinado.

 

Requisitos para elaborar un buen presupuesto.

Para elaborar un buen presupuesto, debemos de tener el conocimiento correcto de la entidad o del proyecto a desarrollar, podemos realizar un análisis FODA o aplicar cualquier estrategia administrativa que permita conocer el ente económico de manera interna y externa, el conocimiento es poder, y el conocimiento funciona para la planificación de todas las actividades que se van a realizar. Si partimos no conociendo al ente, no podremos detectar claramente cuáles son las tares o actividades más importantes a realizar, y si no las identificamos, no podremos predecir un fondo de contingencias.

El conocimiento de las actividades principales y poder disponer de un fondo contra desviaciones o gastos que no hayamos contemplado, es de suma importancia para el éxito de un buen presupuesto.

Una vez que las actividades han sido identificadas, planeadas y organizadas, con base a diferentes características, como pueden ser el nivel de importancia, si es primordial o secundaria; el tipo de actividad a desarrollar, si es de inversión, de operación, de investigación, etc.; con base al tiempo de desarrollo, si una actividad va después de otra, si una actividad puede empezar en conjunto con otra o paralela a una más, entre otras cuestiones. Todos estos modos de planeación, nos ayudara a disponer de diferentes opciones para la realización del proyecto.

Podemos ejemplificar los planes como piezas de un rompecabezas, que podremos acomodarlas de diferentes formas, y en cada forma en la que los acomodemos, nos arrojara diferentes figuras. Los planes nos darán diferentes escenarios y estrategias a aplicar. La tarea de los gerenciales es la elección del mejor plan para la realización del proyecto, tratando de reducir los riesgos y costes en su ejecución, o aquel que mayores beneficios tenga, a esto se le conoce como ruta crítica. La elección se basara con base a los objetivos y características que se requieran o se necesiten, bajo los lineamientos como políticas de la empresa y el criterio profesional de los gerenciales en mando.

Una vez creada la ruta crítica, deberemos de evaluarlas con las políticas de la entidad, es decir, ver que los procesos y las actividades no sean en contra de los valores institucionales de la empresa, o de sus políticas establecidas. Recordemos que ninguno de los planes que se ejecutan en nombre de la empresa pueden contradecir los valores institucionales.

Terminada el proceso de evaluación de actividades, debemos de dar la continuidad adecuada a los procesos aplicando herramientas administrativas, las cuales nos ayudan a minimizar los riesgos conforme al avance del proyecto. Debemos de coordinar las actividades para que se ajuste a los gastos que hemos contemplado, coordinando la recepción de ingresos de efectivo o las pertinentes erogaciones. Al mantener el margen de los gastos, podemos tener una fundación de un periodo presupuestal, que es el total de efectivo que estamos utilizando para la realización del proyecto.

En todo momento debemos de tener una dirección para la coordinación y el entrelazamiento de las actividades, debemos de mantener una constante vigilancia entre las tareas que se están realizando, sobre todo un control económico de los gastos que resultan por cada una, para que no tengamos problemas de flujos de efectivo al tener gastos no detectables o que no se hayan considerado, y si esto pasa, tener la capacidad para montar nuevos programas o planes que puedan ejecutar los gerenciales y que no detengan el avance del proyecto. Los gerenciales deben de ser expertos en la toma de decisiones y desarrollar las habilidades de liderazgo y su capacidad analítica.

Como ya hemos visto, los presupuestos son programas que se utilizan en la ejecución de cualquier ente económico, sean personas físicas o morales, en sus diferentes rubros. Un presupuesto genera un control interno que debe de aplicarse empíricamente cuando no se tiene conocimiento de los mismos. Estos mecanismos de control ayudan al ente económico a la realización de sus actividades sin que estos sobrepasen una estimación monetaria previamente calculada para el desarrollo de las actividades, tareas o programas identificados.

Hemos mencionado que en la elaboración de los presupuestos debemos de tener conocimiento del proyecto o de la actividad que se está presupuestando, ya que ella nos ayudara a identificar con mayor exactitud las tareas que se desempeñaran y poder realizar una estimación del costo de su realización. Entre más precisas sean estas descripciones, el presupuesto generara un mayor control al ente económico. El control que genera permite autoajustar a todos sus programas al presupuesto que ha sido asignado.

Al tener un mayor control sobre los gastos, permite la realización de un proyecto con cierta cantidad económica de dinero, es decir, permite que la ejecución de las actividades tenga un dinero que ha sido destinado para eso, y que la empresa o el ente económico no tenga problemas de liquidez en solventar otras necesidades, ya que con el presupuesto se estima que todos los gastos han sido cubiertos, y si se ha planeado bien, se ha creado un fondo de contingencias, que permite hacer frente a aquellas situaciones que no han sido pronosticadas o detectadas y no comprometer el desarrollo del proyecto.

Esta ejecución de los presupuestos permite genera una evaluación del responsable de área y del equipo de trabajo dentro del proyecto. Cada integrante será responsable de realizar sus actividades con el costo económico y con el tiempo que se le ha asignado, observando si el integrante tiene la capacidad para trabajar con eficiencia y eficacia las tareas que se le han asignado.

La planificación en la empresa se debe parcelar en distintos niveles de responsabilidad, lo que lleva a una mayor concreción a medida que se van bajando dichos niveles de responsabilidad.

En el siguiente cuadro se puede ver, en función de las distintas responsabilidades, la concreción de cada uno de los objetivos en cuanto a la planificación estratégica, presupuestaria y operativa:

Clasificación de los presupuestos.

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista y debe aplicarse esta clasificación de una forma flexible de manera que se adapte a la empresa para obtener el máximo resultado de su aplicación.

El mejor presupuesto será siempre el que permita la mejor consecución de los objetivos fijados, teniendo en cuenta que su aplicación puede variar a lo largo de la vida de la empresa.

Los presupuestos se van a elaborar según el tipo de actividad que se vaya a realizar, aunque la mecánica para su elaboración es general y puede aplicarse a todas las tareas, actividades o proyectos que se tengan al alcance del ente económico en donde se pretenda realizar uno. Según el tipo de presupuesto que se seleccione, se tendrán más variables que son detonantes para su éxito o fracaso, en las que deberemos de centrar mayor atención para el cumplimiento de lo programado.

El primer tipo de presupuesto que estudiaremos será en función de un tipo de entidad, si las entidades son públicas o privadas. Al ser públicas, se definen que están controladas por el estado, y es quien administra sus recursos financieros, materiales o económicos, y que, por lo general, son en apoyo o beneficio para la población, teniendo recaudaciones para el mantenimiento del estado.  Las empresas privadas son aquellas que tienen un capital de inversión de accionistas, que buscan la generación de utilidades en la ejecución de sus actividades cotidianas. Algunas empresas de iniciativa privada, fungen como apoyo a la sociedad y no generan ganancias, si no que los fondos económicos generan, son destinados a la manutención de los productos o servicios que las empresas ofrecen, que por lo general, están encaminadas en apoyo a la comunidad o sociedad en donde están ubicadas y que el gobierno no puede cubrir de manera total.

Los presupuestos pueden estar basados en el tipo de actividad que se vaya a ejecutar, por su contenido pueden ser presupuestos principales, que dan paso a presupuestos secundarios. Por ejemplo, la compra de una maquinaria para el aumento de la productividad en una planta de equis compañía, es el proyecto principal, en el que se deberá de planear un presupuesto de adquisición del activo, por medio de préstamos o dinero propio de la empresa, según su situación económica actual. Los presupuestos secundarios, podrían ser el cubrir los gastos del mantenimiento en un lapso de un año, el presupuesto de traslado si el proveedor no lo envía a nuestra planta, el programa de capacitacion y los gastos del personal, si se necesita, entre otros.

Los presupuestos también pueden ser fijos o flexibles, según la forma de la ejecución. Son fijos cuando se designa una cierta cantidad de dinero, que tendrá que dividirse en diferentes sectores, departamentos, tareas o actividades. Por ejemplo, cuando el gobierno destina gastos a la Secretaria de Educación Pública (SEP), se deben de dividir en sus principales departamentos, para que tengan autonomía de operar en un transcurso de un año, y deberán ser administrados con cautela ya que no recibirá nuevamente efectivo en ese periodo de tiempo. Los gerenciales deben de extremar cuidados y ver qué tipos de actividades son las que representan gastos hormiga y asi poder ser erradicados, ya que estos gastos son los más peligrosos por su forma de operar. Los presupuestos flexibles, son aquellos que pueden variar en la ejecución del plan o proyecto. Por ejemplo, si la empresa designa cierta cantidad de dinero al departamento de ventas y este no ocupa todo el efectivo en un mes, podría generarse un fondo de ahorro dentro del mismo departamento para ocupar ese dinero en otras actividades propias o en otros departamentos a los que les haya faltado presupuesto o necesiten efectivo. Si esto es constante, el departamento de ventas podría bajar el margen de presupuesto al siguiente periodo y aquellos departamentos que no hayan alcanzado sus objetivos bajo el presupuesto, se deberán de restructurarlos. El principal beneficio de ese tipo de presupuesto es que si la empresa no tiene el dinero suficiente para la ejecución de sus proyectos, puede buscar diferentes formas de ingreso económico y asi poder seguir con lo planeado.

Otra de las formas de ser clasificados es por su duración, pueden considerarse a corto plazo, cuando son presupuestos menores a un año y a largo plazo cuando el periodo es por más de un año.

Al mismo tiempo, también se clasifican según su evaluación. Los presupuestos estimados son elaborados con bases empíricas, a través de la experiencia de hechos anteriores, los cuales representan probabilidades que suceda un determinado escenario según la actividad que se esté ejecutando o las condiciones socioeconómicas en las que se desenvuelve, que por lo general, se espera que el escenario sea en función positiva de la empresa. Los presupuestos estándar, son aquellos que son elaborados sobre bases estadísticas o científicas que minimizan un alto porcentaje de error, que por lo general, son cifras de resultados que se deben de obtener en la ejecución de los planes de la empresa, teniendo como principal objetivo ingresos a su favor. La elaboración de ellos en gran medida depende de datos históricos que la misma empresa genere.

 

Identificación de las principales líneas estratégicas

La base para la identificación de las principales líneas estratégicas deberá basarse en las siguientes premisas:

• Conocimiento de las capacidades internas, actuales y potenciales de la organización.
• Identificación y selección de aquellos segmentos de mercado de especial interés para la organización y su ámbito geográfico.
• Estudio de la dimensión óptima o deseable de dichos segmentos de mercado en los ámbitos geográficos seleccionados.
• Analizar la estructura competitiva del entorno de la empresa, así como la identificación de los factores críticos de éxito y tendencias futuras.
• Evaluación de la potencialidad de los segmentos analizados y selección de los de mayor atractivo.

Análisis interno y del entorno

El análisis interno y del entorno de la empresa debe tener en cuenta los siguientes factores:

Análisis interno:

• Análisis de los productos de que dispone la empresa o con los que quiere abordar un nuevo mercado, con su correspondiente y necesaria I+D.
• Estrategia comercial a llevar cabo en el mercado seleccionado.
• Planificación financiera, de acuerdo con los objetivos seleccionados.
• Capacidad de producción de la empresa, y las posibilidades de ampliarla o subcontratarla.
• Análisis de los recursos disponibles y aparición de nuevas necesidades.

Análisis del entorno:

• Situación del mercado, actual y del que se quiere abordar.
• Estudio de la competencia.
• Consideración de las distintas variables macroeconómicas del país y de las que influyen en el mercado a abordar.

En el siguiente esquema puede verse cómo el análisis interno y el del entorno desembocan en el análisis estratégico y cómo este se alimenta de ambos con el fin de que la elaboración y selección de las distintas alternativas sean las más adecuadas posibles para la consecución de los objetivos fijados.

Si quieres aprender a elaborar un buen análisis FODA, a continuación te dejo el siguiente articulo. ¿Cómo hacer un buen análisis FODA?

 

El Proceso Presupuestal.

El proceso presupuestario refleja de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que esta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientada la gestión de la empresa.

Por todo ello, los pasos que deberán realizarse en la confección del mismo serán los siguientes:

1. Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos.
2. Elaboración de planes, programas y presupuestos.
3. Negociación de los presupuestos.
4. Coordinación de los presupuestos.
5. Aprobación de los presupuestos.
6. Seguimiento y actualización de los presupuestos.

La elaboración de presupuestos implica el desarrollo de varias habilidades gerenciales para la correcta planeación de los presupuestos. El primer paso es la delimitación de las responsabilidades del proyecto. Con responsabilidades también podemos incluir un proyecto, departamento, personas o actividades en las que fueron basadas. Se debe de realizar una preparación con la búsqueda de información de las tareas a ejecutar en el desarrollo del presupuesto. Puede incluir datos propios de la empresa, como históricos, comparaciones en el mercado, análisis FODA o desarrollo de estrategias de calidad, entre otros.

Se deben de delimitar el manejo y la administración de los presupuestos, se deben de implementar tiempos para relación programaciones, y las actividades, estar divididas en tiempos medibles en orden cronológico, o dependiendo del acomodo que los gerenciales determinen, para dar origen a la mecánica del plan y del funcionamiento del presupuesto, a favor de la empresa.

Todo lo anterior comprende la fase de prevención, la primera fase dentro del presupuesto presupuestal. En la segunda fase, la planeación, se deberá de determinar qué actividades son las más importantes y convertirlo en factores económicos con conceptos de costos o inversión. Teniendo las actividades en términos monetarios, se dará paso a la tercera fase, la cual contempla la formulación de los costos, se debe de elaborar un plan que contenga todos los costos, los cuales al sumarlos, dan como resultado el total del costo del presupuesto, en esta parte, los gerenciales pueden elaborar más de un plan para ser presentado a las autoridades que aprobaran el presupuesto, siendo el gerente general o la junta de accionistas.

La persona o personas que toca evaluar los proyectos, tomara puntos a beneficio de la empresa, según su criterio, seleccionando el plan más acorde a las necesidades y la situación actual de la empresa. Por eso es importante realizar, para un mismo proyecto, más de dos planes de presupuesto, para poder generar una comparación, tener diversas alternativas y seleccionar la mejor opción.

Una vez seleccionado el presupuesto se deberá de poner en marcha, todas las actividades se realizaran con base a los presupuestos, se tendrá que otorgar seguimiento y retroalimentación a todas las actividades, generando la coordinación de las mismas, para la corrección de diversas desviaciones que pudieran presentarse. Permitirá establecer un sistema de control interno, que por ende, dará como resultado la evaluación del presupuesto y determinar la efectividad de las personas que lo realizan, generando una evalúa ion de 360 grados, pues el desempeño de quienes aceptan, ejecutan y coordinan actividades también son evaluadas, con base en los resultados del presupuesto.

Para poder realizar un presupuesto general de la empresa, debemos de obtener diversos presupuestos, según las áreas de la empresa. El primero presupuesto que debemos de considerar es el presupuesto de ingresos, es decir, cuánto dinero tendremos en la empresa en efectivo o via depósitos bancarios. Según el giro y tipo de empresa deberemos de tener en cuenta cuánto dinero dispondremos en cierto periodo, para ello deberemos de proyectarlo en conjunto con el presupuesto de ventas, debido a que conforme a los volúmenes de ventas, tendremos la estimación de nuestras utilidades.

Un presupuesto de ventas debe de contener las acciones en concreto a realizar para que las ventas se lleven a cabo, incluyendo todos los costos relacionados con ellos. Por ejemplo, rentas, traslado de mercancías, gastos en publicidad, en sueldos y salarios, etc. Los presupuestos ayudan a conocer la rentabilidad de la empresa, que da paso a la planeación y programación de las actividades del departamento de producción, como la compra de materia prima, búsqueda de proveedores idóneos, planeación de volúmenes de producción, la capacidad de producción y saber si necesita inversiones en activos o contratación de nuevo personal, según temporalidades.

La capacidad de fabricación nos permite conocer el volumen de venta de nuestra empresa, y asi, poder comercializar nuestros productos con clientes interesados, sabiendo que cumpliremos con nuestros pedidos en tiempo y en forma, según las especificaciones que nos otorguen. Con base en nuestra capacidad de producción, podremos ver nuestras fuentes de obtención de materia prima y suministros generales, pronosticando nuestra fuerza laboral. Si la empresa quiere crecer sus volúmenes de venta, quizás deberíamos de invertir en materia prima o en contratar nuevo personal.

Deberemos de ver también que con estas adquisiciones de insumos, capital o fuerza de trabajo, la empresa dispone de dinero suficiente para hacer frente a los gastos que se sumen por la realización de las actividades. Las empresas basan sus decisiones comerciales en función de los datos que salen en el presupuesto de ventas, además de que influye directamente en el nivel de producción. Es decir, si la empresa estima que sus ventas serán elevadas tal y como se refleja en este presupuesto, deberá aumentar la producción si quiere satisfacer la demanda

La gerencia de procesos y de planeación está representada en un presupuesto que consiste en programar estratégicamente los objetivos, metas, planes que tiene la organización. Algunas pueden ser para el aumento y crecimiento de la misma, otros pueden enfocarse a la coordinación de actividades o desarrollo de la cultura organizacional, y los más recurrentes son aquellos que buscan la reducción de los costos.

Por el contrario, cuando existe un mal manejo de presupuestos financieros, monetarios o de recursos materiales en las empresas, seguramente están dispuestos a quedar en la quiebra, que detonan la ineficiencia e ineficacia para la solución de problemas y el manejo de personal.

Los presupuestos son herramientas que pueden ser empleadas por cualquier persona o empresa, en cualquiera de los ámbitos, debido a su practicidad y factibilidad de la elaboración, tratando de prever eventos futuros y poder tener una asignación de recursos óptima. Los primeros indicios de la realización de presupuestos, surgieron con el objetivo de servir como una herramienta de planificación y de control en las empresas, los primeros presupuestos fueron para la reducción de los costos directos de fabricación.

Un eficiente manejo de presupuestos genera un mayor análisis y aporta datos estadísticos y cualitativos que sirven para realizar evaluaciones de desempeño. Cuando los resultados son negativos, nos ofrecen áreas de oportunidad para la empresa o el personal que trabajo con el presupuesto.  En el sector público, es importante tener un buen manejo de los recursos, en beneficio de los ciudadanos.

En la fase I, se deberán establecer los objetivos que se quieren lograr y serán los que se determinarán prioritarios para toda la organización.

La fase II, consta de un doble análisis: uno interno y otro externo. Estos objetivos deberán analizarse siempre en base a las posibilidades de la propia empresa u organización y también en base al mercado y al entorno en el que está situada la empresa.

La fase III, consistirá en un análisis DAFO de las distintas potencialidades, sus puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas.

La última fase será la selección de las distintas alternativas estratégicas con las que deberá equiparse la empresa para conseguir los objetivos propuestos.

 

La gestión presupuestaria.

El seguimiento o gestión presupuestaria tiene como vocación esencial la verificación de que los objetivos se hayan cumplido correctamente, y que en el caso de no ser así, se implique a los responsables para que implementen acciones correctoras sobre la marcha.

La división de la empresa en centros de responsabilidad presupuestaria es una operación de gestión que tiene por objeto sectorizar la empresa. La consecución de objetivos particulares contribuirá a alcanzar sin duda el objetivo global.

Cada centro de responsabilidad tiene una contribución específica en el funcionamiento de la empresa. La misión de cada una de ellos, descrita con precisión, determinará el resultado que se ha fijado como objetivo.

La herramienta principal del seguimiento presupuestario, la que permite tanto a los responsables de los centros de responsabilidad presupuestaria como a la dirección seguir mejor el conjunto de indicadores, es el dossier de seguimiento presupuestario.

El proceso de seguimiento presupuestario puede resumirse en el siguiente diagrama:

 

El dossier presupuestario es el documento que estructura y formaliza la propuesta presupuestaria. Debe ser concebido para responder a las siguientes finalidades:

• Facilitar la toma de decisiones haciendo ganar tiempo de investigación y lectura a los que toman la decisión.
• Saber ver la hipótesis económicas sobre las que se basa el presupuesto.
• Disponer de los datos históricos más significativos de la sociedad.
• Marcar los principales objetivos y orientaciones para el año presupuestado pudiendo ser nuevos productos, proyectos de inversión, etc.

Este dossier debe mostrar, por tanto, los siguientes datos:

• Cifras clave y cuadros de síntesis de la empresa.
• Comentarios sobre las principales hipótesis presupuestarias.
• Evolución de la cuenta de pérdidas y ganancias.
• Análisis de los resultados por los principales centros de negocio.
• Evolución de las ventas por productos.
• Margen de actividad por productos.
• Calendario de los incrementos y/o decrementos de tarifa de los productos.
• Evolución de los precios de compra, así como de los principales costes.
• Evolución de los costes de personal y cantidad de este.
• Evolución de los gastos de estructura.
• Análisis de los gastos de publicidad.

Factores clave en el éxito del control presupuestario

• El éxito en el control presupuestario viene determinado por una serie de factores que se deben de tener en cuenta:
• Apoyo y participación de la dirección de la empresa.
• Objetivos realistas y ligados a la planificación estratégica.
• Máxima participación en su elaboración y seguimiento.
• Utilización de la aplicación informática mejor adaptada a las necesidades de la empresa.
• Fijación y actualización de estándares.
• Información actualizada y puntual sobre la evolución del presupuesto a los distintos responsables.
• Capacidad de adaptación y flexibilidad al cambio.
• Utilización efectiva del presupuesto por parte de la dirección como base para la toma de decisiones.

Riesgos a tener en cuenta en el control presupuestario

• También hay una serie de factores de riesgo a tener en cuenta en el control presupuestario que pueden llevar al fracaso del mismo.
• Que se encondan ineficiencias.
• Que se aplique poca flexibilidad.
• Que sea complejo y dificultoso su seguimiento.
• Objetivos poco ambiciosos y conformistas.
• Incoherencia entre los objetivos de la empresa y sus distintos departamentos.
• Desmotivación por la poco o nula participación en su elaboración.
• Excesivo protagonismo del departamento financiero.

Errores que pueden producirse en el control presupuestario

Junto a las claves del éxito y riesgos que pueden producirse en el control presupuestario, existe una serie de errores que se debe tener en cuenta para que estos no se produzcan, ya que llevarían al fracaso del presupuesto. La diferencia entre un presupuesto bien elaborado y uno que no lo está es que el primero podrá ser utilizado como herramienta de control, sirviendo a los fines y objetivos de la empresa, y el segundo, no, pudiendo llevar a pérdidas irreparables.

• Errores en la previsión de ventas.
• Errores en la determinación del coste de ventas.
• Errores en la determinación de los gastos generales.
• Búsqueda de una rentabilidad predeterminada.
• Poca rigurosidad en la periodificación mensual.
• Falta de correcciones en el ejercicio.
• Falta de asociación entre objetivos presupuestarios y personas responsables.
• Bajo grado de descentralización y participación.
• Criterios de medida excesivamente cualitativos y poco cuantitativos
• Falta de coordinación entre centros en cuanto a los resultados contables y los resultados del control presupuestario.
• Abuso de la planificación a corto plazo, olvidando la planificación a largo plazo.

 

Presupuesto operativo por centros de responsabilidad

En este presupuesto se trata de confeccionar la previsión de la cuenta de resultados, con su correspondiente cálculo de ingresos y gastos por cada centro de responsabilidad. Valga decir que no solo se deberán realizar los cálculos de los gastos directos, sino también los derivados de las inversiones. Sería el caso de las amortizaciones de inmovilizado comprado en el propio ejercicio.

Cuando en la empresa se habla de la contabilidad general, todas las personas entienden de lo que se habla, aunque no sean expertos. No tanto ya cuando se habla de la contabilidad analítica. Esta sería la aplicación de la contabilidad en centros de coste dentro de la propia empresa de forma que se pueda conocer la aportación de cada uno de ellos al beneficio general. El presupuesto operativo sería la aplicación de los principios de la contabilidad analítica al presupuesto. En otras palabras, sería realizar la analítica del presupuesto.

La suma de cada uno de estos presupuestos operativos daría el resultado del presupuesto global.

La comparación de cada presupuesto operativo y los resultados de la contabilidad analítica mostrarían las desviaciones de cada centro de responsabilidad u operativo, siendo más fácil, por tanto, la aplicación de medidas correctoras.

 

Presupuesto de tesorería

Las necesidades de caja no se corresponden con los resultados del ejercicio porque hay una serie de pagos que no tienen su consecuencia en la cuenta de resultados como gastos.

 

En este grupo entrarían todos los pagos que se hacen de préstamos o cuotas de leasing. Dentro de estas cuotas hay una parte que corresponde a los intereses que ciertamente tienen la consideración de gasto, pero no la parte que corresponde al principal. Esta parte, si bien se paga, obviamente, en la contabilidad solo juega en el balance mientras que la parte que corresponde a los intereses juega tanto en el balance como salida de tesorería como en la cuenta de pérdidas y ganancias como gasto financiero.

Por tanto, el presupuesto de tesorería deberá indicar las necesidades de efectivo, independientemente del resultado obtenido. Y es sin duda complementario del presupuesto operativo ya que los ingresos y pagos tendrán una correlación y el decalaje lógico que hay entre el momento del gasto o inversión y el momento del pago, propio de cada empresa o del momento que se produce la facturación y se realiza el cobro.

El período deberá estar en función de las necesidades de la empresa. Por tanto, en función de estas podrá ser semanal, mensual o trimestral.

 

Presupuesto de Producción.

El departamento de producción deberá de presentar distintos presupuestos para poder realizar uno general. Debemos de contemplar un presupuesto en unidades de producción, estas unidades de producción irán de la mano con el presupuesto de ventas, calculado el total de la producción en periodos, para poder hacer divisiones de tiempo, según análisis de nuestra capacidad de producción. Si tenemos que producir 1,000 unidades mensuales, deberíamos de tener una capacidad de producir por semana 250 u., y si la empresa labora únicamente labora 5 días, en cada día deberíamos de ser capaces de producir 50 unidades. Si tenemos dos turnos, deberíamos de producir 25 unidades por turno.

El control y la planificación de las unidades a producir, nos da paso a la elaboración del presupuesto de materias prima. Sabiendo que debemos de producir 25 unidades por turno, deberemos de ser capaces de tener inventarios que abastezcan la producción diaria. Lo que permite realizar planeaciones y cronogramas con nuestros proveedores. Realizar una programación e compras nos ayuda a conocer en qué momentos deberemos de disponer de efectivo para realizar actividades, y con base a ello, poder realizar los debidos pagos a proveedores, pagar nuestros sueldos y salarios entre más necesidades de efectivo.

La programación de las compras nos ayudara a tener un control en nuestros inventarios, al contar con un presupuesto de inventarios de mínimos y máximos, lo que nos ayudara a controlar nuestros gastos indirectos por el mantenimiento de los mismos y continuar con nuestra producción mensual, al tener los niveles de stock en capacidades óptimas.

Un presupuesto de mano de obras nos ayudara a conocer cuál es el presupuesto destinado al pago de la mano de obra. E presupuesto de mano de obra va íntimamente relacionado al presupuesto de producción, debido a que necesitaremos conocer cuántos obreros son propicios para alcanzar la producción deseada, según la productividad por empleado o distintas condiciones consideradas en el entorno organizacional.

Los gastos de fábrica son todos aquellos pagos que se realizan por mantener a una plante de producción en funcionamiento, pueden abarcar pagos de servicios públicos como agua potable y energía eléctrica, o concentrarse en el pago del alquiler, en dado caso que no sea de la empresa el terreno o las instalaciones en donde se realizan las operaciones, también pueden incluir gastos como mantenimiento de máquinas.

El costo de producción son todos aquellos insumos que se necesitan para poder cumplir con la producción de los artículos, está integrado por materia prima, pago de sueldos y salarios y costos indirectos de fabricación. El inventario final de producción terminada. Consiste en todas aquellas unidades que han pasado la prueba de calidad y que están listas para ser distribuidas en los puntos de venta o con nuestros clientes.

La elaboración de los presupuestos comprende la preparación financiera de la empresa para poder hacer frente a todos aquellos gastos que se deberán de hacer para poder realizar sus tareas cotidianas.

 

Presupuesto por Programas y Actividades.

El presupuesto por programas es un sistema que se enfoca en la atención que de las actividades que realiza el gobierno, particularmente de las cosas que se adquieren, como por ejemplo, los servicios profesionales o personales, las provisiones para surtir sus oficinas o programas sociales, aquellos medios de transporte que son responsabilidad del gobierno, también los equipos necesarios para realizar las tareas. También se encarga del monitoreo de aquellos medios que se emplean para el cumplimiento de sus funciones, que pueden ser carreteras, hospitales, escuelas, etc.

Podemos definirlo como un conjunto de técnicas y procedimientos que sistemáticamente están ordenado en forma de tareas, actividades programas o proyectos, ellos muestran las diferentes tareas a efectuar, señalando los principales objetivos y los costos de ejecución, las cuales están encaminadas a minimizar el impacto del gasto público mejorando la selección de las actividades gubernamentales, aquellas que son prioritarias y que representan mayores beneficios a las personas que rige, en función a las mejoras positivas en su calidad de vida y la reducción de los costos de compra o de implementación.

El presupuesto por programas es el instrumento que cumple el propósito de combinar los recursos de la recaudación que realiza el estado a través de los impuestos, con objetivos planteados por lo general a mediano o corto plazo, lo que da pie a la consolidación de objetivos en un largo plazo.

Los presupuestos por programas nos ayudan a tener al estado bajo una estructura jerárquica, debida sus funciones y tareas en programas de operación y de inversión, lo que permite tener un mayor control interno para evaluar y conocer la eficiencia de cada una de las partes, por lo que los objetivos que se proponen son específicos, permitiendo generar un análisis para racionar los gastos y lograr una eficiencia en el manejo de los recursos, además de que permite dar una atención realista a lo que la sociedad demande.

La estructura de los presupuestos pro programas comprende una columna vertebral, pues la unión de los programas principales y los subprogramas dan vida a un presupuesto global, que esta interrelacionado con cada una de sus partes, pero estas pueden moverse y auto ajustarse según sus necesidades, dando prioridad a la individualidad de los programas y la técnica de control que se empleen en cada uno. La estructura compone un conjunto de categorías o niveles programáticos, en función de identificar los fondos necesarios para poder realizar cada una de las actividades del programa. Dentro del presupuesto por programas existen las divisiones siguientes:

• Función: Es la parte principal de las organizaciones y hacia donde se encamina a los propósitos generales de la institución; por ejemplo, el IMSS brinda salud a todos sus derecho habientes, generando una mejor calidad de vida en el país.
• Programa: Ellos comprenden el conjunto de actividades de diversa índole, encaminadas a cumplir con los propósitos genéricos que son expresados en la función de la organización, a través del establecimiento de objetivos y metas, en los que son asignados recursos materiales financieros y humanos, que son ejecutados por una autoridad.
• Subprograma: Es la desagregación de un programa complejo, con el propósito de mostrar las diferencias entre las metas y los costos que son expresados en el mismo programa, con la generalidad de poder tener un mayor control al estar dividido en segmentos.
• Actividad: Es una división más especializada de un programa, que tiene por objetivo realizar acciones que se deben de llevar a cabo para el logro de los objetivos y metas en los programas.
• Objetivos: Se deben de expresar cualitativamente pero con la posibilidad de ser cuantificada, y va acorde a las metas o los propósitos que se pretenden alcanzar. Los objetivos, como en otros programas o ciencias, deben de ser realistas, razonables y lógicos.
• Meta: Este componente se expresa de forma cuantitativa y se elabora en función del objetivo que persigue.
• Recursos: Son todos aquellos insumos que son empleados en la realización de las actividades, permitiendo alcanzar los objetivos y las metas. Estos pueden ser financieros, materiales o humanos.
• Unidad ejecutora: Es el componente responsable de la obtención de los objetivos o metas fijados en el programa y la administración de los recursos asignados.

 

Presupuesto de inversiones

Las inversiones pueden figurar en parte en el presupuesto operativo y en parte en el de tesorería. Pero por el tratamiento que tienen en la contabilidad, deberán presupuestarse independientemente, complementando los dos presupuestos vistos anteriormente. El funcional, por su incidencia en determinados gastos como ya se ha visto, como pueden ser los financieros, de puesta en marcha, etc., y el de tesorería, por pagos que se deban realizar.

Cada centro de responsabilidad deberá presupuestar sus inversiones, justificándolas en función de la parte de ingresos que incrementen o costes que disminuyan.

 

El presupuesto base cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio y aumento continuo de los costos en todos los niveles.

El proceso de análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para justificar posteriormente los incrementos y decrementos que puedan requerir los programas del próximo ejercicio, no se realiza frecuentemente de forma concienzuda, sino que es el resultado de la aplicación de un porcentaje que se va ajustando a medida que pasa el tiempo.

Por este motivo, se impulsó el presupuesto base cero, como la técnica que sustenta el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo-beneficio de cada actividad.

El método incremental modifica las partidas del período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área.

La aparición del presupuesto base cero constituyó una reacción a procedimientos fundamentalmente cuantitativos y casi nada cualitativos, que no solo no contribuyen a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomentan un aumento en los gastos.

Su aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de esta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar la efectividad.

Su confección resulta a menudo ardua porque exige que cada responsable de cada unidad de negocio empiece todos los años de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el beneficio.

En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a los objetivos marcados a priori. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto común no implica que los gastos de ejercicios anteriores simplemente sean ratificados y a menudo incrementados. Por el contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo componen.

El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la administración de la empresa, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo en el que se incurre.

No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás; si no justifica su beneficio, debe eliminarse, según constata el principio que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo-beneficio.

La justificación de su empleo se basaría en los siguientes síntomas o criterios:

• Síntomas administrativos:
  • El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.
  • No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la empresa una nueva actividad.
  • No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas actividades más atractivas y rentables para la empresa.
  • No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organización.
• Síntomas financieros:
  • Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administración de la empresa.
  • Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas, así como de los distintos movimientos que se han realizado.

Metodología para aplicar el presupuesto base cero:

• Establecimiento de los supuestos o premisas en las cuales descansará la planificación.
• Determinación de las unidades o paquetes de decisión.
• Análisis de las unidades de decisión.
• Jerarquización de estas unidades de decisión.
• Elaboración e integración junto con el presupuesto anual.
• Control administrativo de los resultados.

Análisis y corrección de las desviaciones presupuestarias

Las desviaciones surgidas del control presupuestario pueden hacer referencia a distintos aspectos. A continuación se analizarán las posibles causas y cálculos de variaciones correspondientes a:

• Cuenta de resultados.
• Previsión de tesorería o flujos de efectivo.
• Balance previsional.

Una vez obtenidas todas las variaciones de un determinado período, deberá decidirse cuál debe ser la primera que tenga que investigarse, utilizando el criterio de control por excepción, siendo analizadas solo aquellas que se interpreten como importantes. Por supuesto, se investigarán tanto las variaciones favorables como las desfavorables, pero siempre que superen ciertos límites prefijados por la empresa.

Las variaciones favorables son consecuencia del aumento de la utilidad operativa real sobre la presupuestada.

Para las partidas de ingresos significa que las ventas reales excedieron las presupuestadas y para las partidas de costos significa que los costos reales estuvieron por debajo de los presupuestados.

Por el contrario, las variaciones desfavorables surgen obviamente cuando se disminuye la utilidad operativa real en relación a la presupuestada.

Análisis de las causas de las variaciones en el resultado

Este análisis, de índole económica, surge de la comparación global entre las utilidades reales y las proyectadas en el presupuesto. Determinado este desvío desde el total, es necesario analizar detenidamente los distintos conceptos que lo componen para determinar la incidencia de cada uno de ellos en el resultado.

Variación en las ventas.

Esta variación corresponde básicamente a un desvío en el monto de ventas proyectado. El responsable de estas variaciones, cuando las causas son endógenas, es el director comercial o jefe de ventas. Las causas posibles son la variación en el precio y la variación en el volumen. Al comercializarse más de un producto existe un factor adicional, constituido por la mezcla de productos, que no necesariamente fue la misma en la venta real que en la proyectada, conteniendo así las dos variaciones mencionadas anteriormente. Las variaciones en las ventas pueden obedecer también a otras causas que es necesario analizar:

• Variación en el precio de venta.
• Variación en el volumen, debida a:
  • Cambios del mercado en su conjunto.
  • Cambios en la participación en el mercado.
  • Variación en la mezcla o en las partes de que se compone.

Variaciones en los descuentos.

Estas variaciones pueden estar dadas por cambios en las políticas comerciales o financieras de la empresa, cambios en las condiciones del mercado o por amenaza de competidores de productos iguales o sustitutos, entre otras. Aun cuando los desvíos desfavorables no resulten significativos, es importante revisar el grado de discrecionalidad otorgado al responsable del sector en relación a aquellos clientes más beneficiados con descuentos que exceden los parámetros proyectados.

Variaciones en los costos de fabricación.

Las variaciones en los costos de fabricación pueden deberse a muchos factores. A continuación se indica una serie de factores que pueden afectar e incidir en las mismas:

• Variación en materias primas:
  • Variación en la cantidad.
  • Variación en el precio de adquisición de las materias primas.
  • Variación en la mezcla o componentes.
• Variación en mano de obra directa:
  • Variación en la eficiencia o la productividad de la mano de obra.
  • Variación en la tarifa.
  • Variación en la mezcla de mano de obra utilizada.
• Variación en gastos indirectos:
  • Variación del presupuesto.
  • Variación en la capacidad.
  • Variación en la eficiencia de cargos indirectos variables.

Variaciones en otros costos variables.

Se incluyen en este epígrafe el resto de los costos variables. Serían las variaciones ocurridas por cambios en impuestos sobre los ingresos, comisiones sobre ventas, gastos de distribución variables, etc. Las causas de las variaciones de estos conceptos responden a alteraciones en volúmenes, precios, alícuotas, así como también al cambio de las políticas comerciales internas, cambios en la política fiscal, etc.

Variaciones en otros costos fijos.

Se incluye aquí el resto de los costos fijos, como los comerciales o los administrativos y surgen de la comparación entre costos presupuestados y costos reales. Las posibles causas de estas variaciones son los cambios en los precios de alquileres de locales del área comercial, modificaciones de gastos de publicidad, variaciones en sueldos administrativos, gastos extraordinarios, etc.

Referencias.

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 Contabilidad de costos 2. Cap. 12, 13 y 18., Colectivo de autores., Biblioteca Virtual E-Libro.

Gobierno y administración pública. Tercera parte., Aguilar Villanueva, L.F., Biblioteca Virtual E-Libro.

Presupuesto público y contabilidad gubernamental (4a. Ed.). 17 – 52 y 117 – 214 p., Romero Romero, E., Biblioteca Virtual E-Libro.

Costos y presupuestos: reto de todos los días. 246 – 268 p., Rivero Zanatta, J. P., Biblioteca Virtual E-Libro.

 Presupuesto sistémico: clave para la supervivencia de emprendimientos y PyMEs. 95 – 116 p., Herrscher, E., Biblioteca Virtual E-Libro.

 Presupuestos empresariales. 37 – 60 p., Rincón Soto, C. A., Biblioteca Virtual E-Libro.

 Presupuestos. 16 y 17 p., Lozano, A., Biblioteca Virtual E-Libro.

 Contabilidad superior (4a. ed.). 191 – 207 p.,Moreno Fernández, J., Biblioteca Virtual E-Libro.

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